更新时间:2024-02-16 05:16:31作者:51data
文字|AI财经社实习生孙朗
编辑|鹿鸣
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在中国经营了16年后,英国最大的零售商乐购终于离开了这片土地。
2月25日,乐购以2.75亿英镑的价格将中国合资公司20%的股权出售给华润子公司,并退出中国市场。乐购表示,出售相关股份使公司能够进一步简化业务,专注于核心业务运营。所得款项将用于一般企业用途,
交易将于本月28日完成。乐购在中国已经走到了尽头。
早在6年前,乐购就开始撤出中国。
2014年5月,乐购与华润创业集团以220亿港元完成股权交易,后者获得80%的控股权,135家乐购超市随即更名为“华润万家”。
乐购中国本土化困难重重。
作为全球三大零售商之一,乐购进入中国的时间比沃尔玛和家乐福晚了近10年。
2004年7月,乐购斥资21亿元收购丁鑫集团旗下乐购超市50%的股权,并将超市更名为“乐购乐购”,正式进入中国大型零售市场。
据《每日经济新闻》报道,乐购最初选择与丁鑫集团采取双重监管结构安排,并自行控制选址和设计权力,而丁鑫拥有采购和运营权。这一决定使得乐购无法一山容二虎,导致其在中国市场停滞不前。
直到2007年,乐购从丁鑫集团手中收购了乐购超市90%的股权,这场长达三年的内耗才得以结束。
在乐购获得控制权后,它复制了英国模式,并向中国引进了大量外国人才。据悉,在很长一段时间里,乐购中国只有两名中国高管,一名负责连接政府和媒体,另一名负责人力资源。
这些外籍高管为企业在各个层面植入了纯正的英国基因。
此外,丁鑫集团采用的区域责任制也被乐购的集中管理所取代。集中管理,全国统一采购,大区和门店成为执行者,所有事项由中国区和英国总部决定。这使得不同地区的Tesco商店不仅失去了自主权,
它也无法灵活应对市场变化。
面对中国庞大的市场体量和不同地区不同的生活饮食习惯。集中管理和采购根本不能满足消费者的需求。《经济观察报》援引一位乐购高管的话说,中国各地区的消费差异很大,有许多产品具有独特的地方特色。
例如,华东地区消费者的口味是酸甜的,四川是辛辣的。乐购的集中管理和全国统一采购根本无法满足区域市场的需求。乐购商店中的“本地化”商品远少于竞争对手,许多商品因不符合地区风格而滞销。
因此,商店的销售业绩从未改善。
2013年,乐购在中国的销售额为223亿元,整体亏损。根据乐购2014年上半年的业绩报告,乐购上半年的税前利润同比下降91.9%至1.12亿英镑,销售额同比下降4.6%。
直到2014年,乐购决定逐步退出中国,并以220亿港元完成了与华润万家母集团的股权交易,135家乐购超市更名为华润万家。
全球三大零售商之一的乐购进入中国市场。经过十年的努力,只剩下20%的股份。最终,2020年2月25日,乐购出售了剩余的20%股权,彻底放弃了中国市场。
百年老店的困境
乐购成立于1919年,至今已有101年的历史。根据2012年的一项统计,英国人平均每花7元钱,就有1元钱进了乐购超市的收银柜。据悉,那一年也是乐购的业绩巅峰,全球员工超过50万人。
一举超过家乐福(49万人)和西门子(43万人),成为欧洲最大的企业雇主。然而,从那以后,这家百年老店的事业开始急转直下。
2014年,除了收购乐购中国区外,其总部也经历了不少麻烦。
当时,英国乐购发生了财务欺诈丑闻,7名高管因涉嫌伪造利润而被解雇。伪造金额高达2.5亿英镑。
这一丑闻恰逢超市行业的衰退周期,使乐购迅速从辉煌跌落谷底。到2016年,乐购的税前利润从五年前的39.85亿英镑降至1.45亿英镑。
利润不够,只能降低成本。据《每日经济新闻》报道,2014年9月1日,联合利华前首席执行官戴夫刘易斯被任命为乐购集团首席执行官。刘易斯刚上任就在英国总部裁员5000人,并在接下来的三年里裁员超过3万人。
这种挑衅式的工作方式让乐购员工“胆战心惊”。
乐购的一些内部人士对媒体评论说,只要任何业务略有下滑,刘易斯的本能反应就是裁员和削减预算,这被称为“成本杀手”。
2019年1月,乐购再次宣布裁员计划,裁员规模约为9000人。预计将关闭90家门店并对剩余门店布局进行重大调整,营业时间将缩短;总部办公室员额将被精简。